CDT Con la optimización de los procesos consistente en entregar un producto final de calidad cada vez más en el punto de mira, los grandes grupos de todo el mundo se apresuran a adaptarse. Al fin y al cabo, eliminar el despilfarro y buscar un plazo estricto para la ejecución del trabajo hace que las empresas sean competitivas en el escenario actual del mercado.
Fuente: CLA
Bernardo Etges, Ingeniero Civil graduado por la UFRGS y Co-fundador de Climb Consulting habla sobre el cambio de mentalidad actual.
1- Explique un poco cómo surgió este concepto y cómo se ja fortalecido…
Lean Construction surgió de la comprensión de que la construcción también puede ser entendida como un sistema de producción donde hay etapas de conversión que serían la “transformación o construcción” propiamente dicha, y hay etapas de flujo, que incluyen todas las actividades que permiten la conversión, que son las rutinas de transporte, movimiento, comunicación, etc. La eficiencia de tiempo y costos viene precisamente de la mejora de estas conversiones y flujos.
Bernardo Etges, Ingeniero Civil graduado por la UFRGS y Co-fundador de Climb Consulting.
Antes, la visión estaba muy centrada en la eficiencia de las conversiones, sin analizar el conjunto. Sin embargo, lo que vemos es que el flujo o las actividades de apoyo son la mayor parte del tiempo de las actividades de construcción.
De este modo, la construcción puede verse y entenderse como un sistema de producción, en el que no existe una línea de producción física, pero sí una secuencia ideal de pasos de conversión y flujo de producción, en la que la construcción ajustada tiene todo el sentido.
Actualmente las empresas son cada vez más capaces de entender cuándo son ineficientes y que hay margen de mejora. Desde otra perspectiva, el mercado es cada vez más maduro y competitivo, lo que exige una entrega más asertiva de valor en tiempo, calidad y, para la propia supervivencia de la empresa, coste.
2- ¿Cómo eliminar las lagunas de comunicación y conectar cada vez más las áreas?
Lean Construction siempre se centra en la entrega de valor al cliente. Al principio, vale la pena mencionar que aquí estamos hablando del cliente final, sin embargo, como estamos analizando el proceso de producción como un sistema de conversiones y flujos, cada etapa o subproceso se convierte en un cliente interno de la etapa anterior. Esta visión nos lleva al concepto de entrega de valor para toda la organización.
En el momento en que comprendemos las necesidades, o los requisitos que desea mi cliente interno, adaptamos nuestro proceso y nuestra actividad a esa entrega. Y así, se abre una gran oportunidad de mejora.
3- ¿Podemos decir que el pensamiento Lean está empezando a utilizarse fuera del entorno de la fábrica y en las obras de construcción?
Desde luego que sí. Cada vez se habla más de Lean Office y Lean as a Service, o Lean aplicado a los procesos indirectos de la organización. Como ya se ha dicho, la claridad de los requisitos y las necesidades de los clientes internos pone de manifiesto una gran oportunidad de mejora interna.
¿Alguna vez se ha preguntado o ha preguntado a su equipo cuántos informes se elaboran para que nadie los lea? ¿O por cuántas rondas de aprobación del sistema pasa una orden de compra? No se trata de eliminar el control o el informe, sino de hacerlo de forma inteligente para satisfacer las necesidades
4- ¿Hacer un estudio de mercado previo ayuda en este objetivo?
Por supuesto. Todo conocimiento previo ayuda mucho. Hoy veo que las empresas que nos buscan ya tienen un mayor nivel de conocimiento de Lean. Cada vez hay más contenidos disponibles, ya sean cursos, webinars, publicaciones. En los últimos 10 años, el número de publicaciones sobre Lean ha crecido un 130%.
Además, el mercado está cada vez más abierto al intercambio. Uno de los principios del Lean Construction es precisamente el benchmarking. Cada vez más empresas del sector buscan conocer experiencias anteriores y visitar obras que ya tenían experiencia con Lean. Lo veo como una forma muy saludable de conexión y visión de una red de trabajo colaborativo entre empresas.
5- ¿La eliminación de algunas de las actividades de flujo traerá mejores resultados?
Sin duda alguna. Al traer mejoras en el flujo y eliminación de desperdicios, habrá mejoras de resultado para esa operación o proceso, sin embargo, no necesariamente una mejora en una operación garantizará la entrega en tiempo y costo de toda la empresa. Es necesario entender el todo y trabajar para mejorar cada parte continuamente. Muchas veces, el problema no está en el rendimiento de una operación o proceso, sino en su conexión con el conjunto de la empresa.
Por ejemplo: puedo aportar grandes avances operativos en la obra y obtener un mejor rendimiento operativo, con la obra concluida a tiempo, pero no tramité el proceso legal de forma adecuada y el permiso lleva 7 meses de retraso. Para la visión del cliente final y del empresario (inversor) el emprendimiento no salió bien, ¿verdad?
6- Hable un poco sobre lo que predica el modelo JIT (o Just in Time).
Normalmente, Just in time (JIT) se asocia a “stock cero”. En realidad, JIT es mucho más amplio. JIT es el pilar del Sistema de Producción Toyota que se ocupa de los flujos físicos. Este pilar, implica tres elementos fundamentales: (i) Sistema Pull; (ii) Takt Time y (iii) Flujo Continuo.
Para nuestro sector, tirar de la producción es producir en función de una previsión de demanda futura y esto es lo que ocurre: en el negocio de la promoción inmobiliaria, la financiación sólo es viable entre un balance de venta y ejecución física; en el negocio de la energía, las nuevas unidades de producción ya tienen garantizada la “venta” de energía. En cuanto al flujo continuo, es una extrapolación de la visión fabril, al fin y al cabo, en la construcción no tenemos una cinta transportadora continua, pero imaginamos que en cada lote de producción, nuestros frentes de servicio transitarán sin huecos, ni vacíos.
Es como si en cada piso, en cada intervalo de tiempo sucesivo, entrase un nuevo frente de servicio, sin huecos, hasta la entrega de llaves. En otras palabras, el flujo de actividades es continuo, en el lote de producción.
Y en cuanto al takt time, lo veo como el gran punto de inflexión del Lean en la Construcción. Se trata de entender que a partir de la demanda del cliente y del plazo de entrega, tengo varias rodajas de tiempo iguales para las que defino un volumen de trabajo (días/apartamento, días/km, horas/1000m3 por ejemplo) que se convierten en mi premisa de control diario. Y en cuanto a las existencias, ninguna fábrica produce sin existencias, pero la prerrogativa de Lean es que las existencias estén dimensionadas y organizadas para responder a la cadencia, sin excesos.
7- ¿Existe una forma de prever los imprevistos y los índices de incertidumbre que son recurrentes?
El sistema Last Planner busca, en su último nivel, a corto plazo, el efecto de aprendizaje. ¿Qué significa esto? – A partir de rutinas diarias de comunicación con los frentes operacionales, entender las principales causas de la desviación de ritmo y delinear medidas para recuperar o mantener la actividad en producción. Esto, ocurriendo diariamente, crea un efecto de aprendizaje para que contramedidas de control sean tomadas preventivamente al proceso constructivo.
8- Lean Construction exige mucha disciplina y organización de todo el equipo. En este caso, ¿es necesaria la formación para alinear los pensamientos?
Cualquier nueva metodología o concepto de gestión implica un cambio en el comportamiento de las personas implicadas. Cualquier cambio no es fácil, pero no tiene por qué ser un trauma organizativo. Para el éxito de la implantación de un nuevo proceso, herramienta o filosofía, formar y capacitar a su equipo es un paso importante, pues en la medida en que hay una nivelación, aunque sea básica, de lo que está detrás de la implantación para el equipo involucrado hay una mayor predisposición a la motivación y a comprometer adeptos al proceso.
Lean, cuando se inserta en las obras, implementará algunos rituales semanales y diarios que requieren la participación, la colaboración y el compromiso multidisciplinar del equipo. Lo que vemos hoy es que nunca hemos comunicado tan mal. Hay muchos mensajes, audios, e-mails, sin que ninguno de ellos satisfaga su necesidad. Los rituales propuestos por Lean reunirán a todos en la misma sala para que en pocos minutos puedan elaborar acciones y un plan de trabajo. Necesitamos alineación, comprensión de los beneficios y disciplina.
9- Además de todo, es una iniciativa más sostenible y ecológica, un concepto más fuerte y vertiginoso, ¿no?
Considerando la actual agenda ESG, veo en Lean Construction un gran aliado. Siempre que hablamos de eliminar desperdicios (y aquí el gran desperdicio que buscamos eliminar es el tiempo), hay una connotación sostenible. Inclusive, hay una gran cantidad de publicaciones que relacionan la agenda lean y la sostenibilidad.
Además, la disciplina y los rituales de comunicación colaborativa implantados por Lean permiten una mayor interacción con todas las demás directrices, como la calidad, la seguridad laboral y el medio ambiente. De hecho, muchas implantaciones recientes acaban utilizando rutinas diarias y semanales para abordar los indicadores y estos tres temas. Lo que vemos es que tanto la seguridad como la calidad y el medio ambiente tienen mejoras de desempeño en sus indicadores en proyectos con Lean implantado.
10- ¿Cómo ve el futuro del sector en Brasil? ¿Y en el mundo?
La construcción civil en Brasil y en el mundo es un sector en crecimiento. Hay claros déficits en vivienda, energía e infraestructura. Todas las inversiones en estos tres pilares pasan por la construcción civil. Sin embargo, el sector se enfrenta a importantes retos en tres aspectos: (i) productividad, ya que es un sector muy improductivo, (ii) nivel de tecnología aún muy bajo y (iii) huella de carbono, ya que la cadena de la construcción civil genera un gran impacto de carbono (consumo de agua, producción de cemento y acero como principales factores de impacto).
Estos tres retos convergen en la cuestión de la industrialización, la modularización y la construcción fuera del emplazamiento. Veo que gran parte de la investigación y la inversión actuales de las empresas del sector pasan por la pregunta “¿Qué puedo industrializar en mi empresa? ¿Y cómo puedo hacerlo?”.
Y para este nuevo paradigma productivo, la construcción ajustada es, sin duda, un gran aliado.
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