CDT El escenario del sector minero se ha visto afectado por diversos factores durante el último tiempo, tanto económicos, legales, ambientales y de productividad. Las proyecciones de los expertos auguran un 2016 de similares características.
Uno de los aspectos que los actores de la industria están abordando con fuerza es la mejora de la productividad en la construcción de proyectos mineros. El Consejo Minero, junto a la Cámara Chilena de la Construcción (CChC) y la Corporación de Desarrollo Tecnológico (CDT), elaboraron un estudio con doce buenas prácticas generales que apuntan hacia ese objetivo.
La tarea, según varios expertos, es una obligación y un desafío significativo para todos los actores involucrados que debe apuntar a realizar ejecuciones integradas entre Mandantes, Contratistas, Ingeniería y proveedores, entre otros, para así maximizar beneficios de productividad.
“Se han analizado distintas temáticas de la productividad, donde se aprecian casi las mismas tendencias: a partir del año 2.000 la productividad de la industria minera ha tenido una baja significativa”. Así comentaba el ex ministro de Minería e investigador asociado de CLAPES UC, Hernán De Solminihac, la situación que se vive en el sector, durante su intervención en el tercer seminario de Productividad en la Construcción de Grandes Proyectos Mineros, organizado por la Corporación de Desarrollo Tecnológico (CDT) el pasado mes de septiembre.
La apreciación también era compartida por otros expositores de la actividad, que entregaron un diagnóstico similar. “Entre 1990 y el 2009, el tema en la región estaba relativamente bien; sin embargo, entre el 2010 y 2015 la productividad disminuye, con consiguientes sobrecostos y sobreplazos”, decía Paige Wilson, gerente comercial de Bechtel. Y es que el escenario que enfrenta la minería en materia de productividad efectivamente requiere de estrategias que ayuden en este aspecto. La consigna parece estar clara ya que si bien se trata de un desafío a nivel mundial, el deterioro de este aspecto en el país preocupa a los actores de la industria. Hay factores relacionados con circunstancias naturales o con la calidad y ubicación de los recursos minerales, pero en gran parte, los expertos ven una baja productividad laboral y del capital.
Por esto uno de los temas principales de la tercera versión del Seminario organizado por la CDT, fue la presentación del estudio de Buenas Prácticas en la Construcción Minera, elaborado por la Cámara Chilena de la Construcción (CChC), el Consejo Minero y la Corporación de Desarrollo Tecnológico. El documento expone acciones concretas en cuatro áreas: coordinación integrada de proyectos, gestión de actividades previas, planificación operacional y logística, además de un marco normativo y de gestión del recurso humano, identificando buenas prácticas específicas que, en conjunto, buscan aumentar el tiempo efectivo de trabajo, mejorando así la productividad en la industria minera.
Metodología del estudio
El documento tiene por objetivo analizar los principales factores que afectan la productividad en los proyectos de construcción en faenas mineras y desarrollar una línea base de indicadores para diagnóstico inicial y metas/desafíos. Para la muestra se realizaron mediciones en terreno en seis proyectos (6 faenas mineras y 6 constructoras distintas, 4 mandantes) y se utilizaron fichas de recolección de datos de proyectos terminados de la base de datos de la CDT. El desarrollo del estudio se realizó durante el segundo semestre de 2013 y el primer semestre del 2014. “Para el desarrollo de la medición y análisis en terreno, se utilizó la herramienta Calibre y la metodología de Niveles de Actividad, que permite realizar un muestreo estadístico a la jornada de trabajo mediante la toma de datos y análisis (Medición de Tiempos de ejecución de una actividad determinada), utilizando equipos PDA’s. Se clasificó el tiempo en 4 categorías, identificando además las causas de pérdida o improductividad”, detalló el gerente general de la Corporación de Desarrollo Tecnológico, Juan Carlos León, encargado de realizar esta exposición durante el seminario de productividad. El ejecutivo explicó que en las jornadas de trabajo hay distintos niveles de actividad: aquellas que Agregan Valor (AV), de soporte (So), las que No agregan valor (NAV) y de Detención Autorizada (DA). La primera de ellas, que corresponde al mismo concepto de Trabajo productivo, se refiere al tiempo invertido por trabajadores o equipos en actividades que directamente agregan valor a la obra, como por ejemplo, la ejecución de la actividad, la preparación de materiales y su movimiento en el puesto de trabajo. Las actividades de soporte, en tanto, que corresponden al concepto de “Trabajo contributorio”, se refieren al tiempo invertido en actividades que apoyan a las que agregan valor y que son necesarias para el proceso constructivo, como la distribución de materiales, actividades previas y posteriores, el orden y aseo y las instrucciones durante la jornada.
Por su parte, las denominadas NAV, corresponden a “trabajo no contributario” y consisten en el tiempo gastado en actividades que no agregan valor a la obra; por ejemplo: los problemas de planificación, de metodología y flujo, de supervisión y problemas operacionales.
En cuanto a la detención autorizada (DA), es el tiempo utilizado en detenciones/descansos conformes a la ley, disposiciones del mandante o dados por las condiciones climáticas. Acá podemos incluir los traslados operacionales necesarios, charlas de inicio de jornada, colación, protocolos de seguridad (HCR, AST, PTS, entre otros) y las detenciones autorizadas por el mandante.
León señaló que de un 100% correspondiente a la jornada de trabajo, el tiempo trabajable corresponde a un 81% y que de la jornada de trabajo, se usa un 49% de tiempo efectivo de trabajo y un 51% de tiempo no utilizado de trabajo, por lo que las buenas prácticas que actúen directamente sobre los tiempos So, DA y NAV podrían traducirse en un aumento de los tiempos que agregan valor (AV).
La guía de buenas prácticas busca establecer un trabajo donde colaboren tanto el mandante, su representante (EPCM, ITO u otro) como el contratista, idealmente desde las etapas más tempranas del proyecto, pues es donde se obtienen mayores impactos de ahorro en costos y plazos. “Este trabajo conjunto debe estar enfocado a definir, establecer y monitorear un Sistema de Medición de Productividad conjunto y permanente, basado en indicadores de desempeño claves y KPI de proyectos que permitan la definición de métricas y factores de mejoramiento, así como la medición de impacto de las medidas correctivas implementadas”, señaló León. Esta mesa de trabajo conjunto debería, de preferencia, estar definida e incorporada en las bases contractuales, de manera que tanto sus decisiones como sus acciones sean vinculantes.
Para cuantificar en términos económicos el potencial impacto que tendría la aplicación de estas buenas prácticas (para lograr el denominado Desafío 2020), se consideraron algunos supuestos relacionados con cifras del mercado y antecedentes proporcionados por el estudio, donde los potenciales ahorros serían más de 10 millones de horas hombre (HH) y más de US$ 300 millones. Cabe destacar que el análisis realizado se enfoca exclusivamente en el aumento de jornada disponible o tiempo efectivo para trabajar y no en el rendimiento del trabajador.
Buenas prácticas generales
A partir del estudio de los seis proyectos de construcción en minería, se detectaron buenas prácticas generales, relacionadas al uso y aprovechamiento de la jornada a partir de decisiones estratégicas, las que a su vez, pueden tener relación con el proyecto, referirse a la jornada de trabajo o al desempeño de los trabajadores.
Según se explica en el informe, se recomienda definir los indicadores de Tiempo Trabajable o Workable Time (WT) y el indicador de Tiempo Efectivo (TE) como los indicadores globales que entregan la primera aproximación del nivel de eficiencia del proyecto. “Es necesario explicar a los distintos niveles organizacionales del proyecto, que su valor se encuentra condicionado a la efectividad conjunta de la planificación efectuada, al grado de coordinación integrada que exista para el proyecto, así como al manejo que exista en terreno. Es recomendable que los proyectos consideren estos parámetros como los indicadores de mayor relevancia para su análisis global de productividad”, puntualiza. Al hacer esto se definen métricas de análisis conjunto entre mandantes y contratistas respecto de la efectividad de los procesos involucrados en la planificación, coordinación y gestión del proyecto.
En términos específicos, el estudio habla sobre 12 buenas prácticas generales (BPG), siendo la primera de ellas la disminución de tiempos en acreditación; un aspecto que influye al inicio de los proyectos y que se relaciona con los tiempos de acreditación necesarios tanto para personas como para maquinaria. Y es que uno de los ámbitos reportados como de mayor pérdida por las empresas contratistas corresponde a la organización y gestión previa (espera, costos de viaje y estadía), y a la realización de los cursos de inducción o capacitación de las compañías mineras, que generalmente son dictados por organismos certificadores externos. Ante esto, León detalló que parte de las recomendaciones pasan por “una homologación de requisitos y contenidos para los cursos de capacitación e inducción que son dictados en la actualidad, para tipos de proyectos equivalentes y analizar aspectos comunes a todos los mandantes y separar de aquellos diferenciadores, de tal manera de configurar un proceso estándar de acreditación base”.
Una segunda BPG es la Información completa y oportuna de Ingeniería y disponibilidad de suministros claves. Esto, porque dependiendo la tipología de los proyectos, son factores que pueden generar pérdidas significativas de productividad debido a la falta de antecedentes y de información clave entregada al contratista para realizar la planificación y programación de tareas, así como también para el propio avance de la obra. “Es frecuente que la construcción, con una ingeniería desarrollada al 30%, tampoco refleje los planos aprobados para la construcción, sino que refleje un avance. De esta forma no es posible hacerse una idea de la envergadura del proyecto, de las secuencias constructivas, interferencias y/o de la accesibilidad, lo que no permite confeccionar un programa de trabajo cargado de recursos. La eficiencia de nuestra gente está en la planificación y esta a su vez es consecuencia de la programación”, indicó durante su intervención, Cristián Brinck, gerente general de Sigdo Koppers S.A., señalando la importancia de la buena práctica identificada.
Por eso, se propone entonces la generación de indicadores de desempeño clave (KPI), que reflejen el estado de avance de ingeniería y disponibilidad de suministros claves de manera mensual, así como controlar el número de requerimiento de información, que se generan y solucionan de manera conjunta con el cliente. También se recomienda controlar los tiempos de entrega de suministros claves y menores que afectan directamente a la secuencia o flujo de actividades del proyecto.
Otra buena práctica se da en cuanto a las metodologías y tecnologías, ya que gran parte del tiempo de la jornada se pierde por el método de ejecución utilizado, sujeto a la dificultad propia de la tarea, tecnologías, procedimientos generales y específicos. Por tal motivo, se recomienda un análisis conjunto entre los principales actores del proyecto en las fases más tempranas posibles de los factores de relevancia e impacto en la productividad, así como tener una mirada crítica del proceso global.
Una cuarta práctica es la mejora de los procesos de planificación y administración de recursos. En esto concuerda Gerhard Von Borries, vicepresidente de Proyectos de Codelco, que también fue parte del seminario de productividad CDT. Según señaló, los principales puntos donde se deben concentrar los esfuerzos para mejorar en materia de productividad son: planificación, capacitación y relaciones de colaboración. “La primera es la más importante y tiene que ver con el estado real de la ingeniería. Planificación pasa por tener programas cargados de todas las líneas que amerita un programa de construcción”, comentó, agregando que en la actualidad las planificaciones son deficientes lo que se ve agravado con el hecho de que en los últimos 10 años en Chile se ha abandonado el EPCM, por lo que los mandantes se hicieron cargo del construction management sin tener todas las herramientas para hacerlo.
La recomendación entonces, apunta a implementar metodologías y herramientas de planificación de corto y mediano plazo (tipo Last Planner®) con participación de todos los actores relevantes.
La quinta buena práctica habla sobre mejoras de logística y abastecimiento, referida a problemas propios de la operación las cuales se agruparon en 3 conceptos: aspectos de bodega, de acopio y distribución interna y aspectos singulares de logística. Según detalló León, algunas buenas prácticas para el primer aspecto incluyen anticipación de pedidos de materiales por parte de la supervisión y eliminación de vales manuales. “Además se deben considerar tiempos de entrega regulares, mantención de stock crítico de materiales y la utilización del concepto KiTs de materiales”, explicó. En cuanto a los aspectos de acopio y distribución interna, las buenas prácticas van por la línea de la planificación de los trabajos evitando el constante trayecto por piezas individuales, cuantificar el material requerido y acercar el acopio necesario a la postura de trabajo, así como planificar maquinaria de apoyo para el traslado de materiales. Por último, para los aspectos singulares de logística, se menciona la suficiencia de baños para el sector o frente definido, el aseo e higiene permanente de estos y su ubicación cercana a los puestos de trabajo.
Eficiencia
Otra BPG es la optimización de los traslados de inicio y fin de jornada, ya que como explicó Juan Carlos León, existe una alta variabilidad en los traslados y no hay un criterio único de aplicación, puesto que en algunos casos la jornada se diseña con los traslados dentro de esta, mientras que en otros casos no. Es por esto que algunas de las recomendaciones corresponden a evaluar y optimizar el sistema y proceso de logística de traslados, realizar un análisis proyecto a proyecto y hacer coincidir la llegada de trabajadores al lugar de cambio de ropa o implementación. Según se estima en el informe esto podría generar ahorros en la jornada de 15 a 45 minutos, por lo que las recomendaciones son aplicables principalmente a faenas que no sean de tipo subterráneo, en las cuales se puedan administrar los aspectos logísticos y de infraestructura necesaria. Además, en proyectos con duración inferior a 6 meses, se estima que realizar ajustes a los tiempos de traslados no se traduce en impactos significativos, dado los costos de implementación involucrados.
Por otra parte, focalizar charlas de inicio de jornada (aquellas relacionadas con las instrucciones de inicio en ámbitos de seguridad y planificación), seguridad y PTS, son parte de una séptima buena práctica. Y es que las charlas de seguridad pueden tomar hasta más de 45 minutos diarios, en circunstancias que deberían ser del orden de 5 a 10 minutos. Por esta razón las recomendaciones apuntan a proponer soluciones que unifiquen y simplifiquen criterios y procedimientos de trabajo en materias como asignación de responsabilidades, revisión de condiciones de riesgos, liberación de cancha, aprobación y rechazo y tiempo máximo de charla.
La octava práctica es sobre control de tiempos de colación y traslados, que en conjunto computan más de una hora, por lo que las recomendaciones en este sentido van por el lado de utilizar casinos móviles, horarios de colación diferenciados y una optimización de tamaño de flota y ciclos de transporte. La novena práctica, en tanto, habla sobre la coordinación efectiva de cambios de turnos, donde distinguen dos tipos: el que ocurre en la misma franja horaria (Bajada) y el que ocurre entre turnos de distinta franja horaria (Diario). En el caso del primero, para turnos del tipo 1×1 se recomienda tener a 2 grupos conviviendo a la vez pero desfasados ambos en medio turno, debiendo así reemplazar solo al 50% del turno y no a la totalidad para evitar pérdida de información y ritmo. Para el cambio de turno diario, en tanto, se recomienda traslapos del personal de supervisión y entrada diferida personal general.
La décima BPG habla sobre un aspecto que si bien no fue medido de forma directa en el estudio, tiene un gran potencial de mejora en productividad. La polifuncionalidad laboral es uno de los principales desafíos a nivel sistémico y normativo que ha sido planteado por todos los consultores que han analizado el problema de la productividad en la minería. “Evidentemente es un gran desafío porque dentro de la polifuncionalidad hay ciertas barreras que habría que tratar de abordar y eliminar, ya sea de tipo sindical, de seguridad, del punto de vista legal, de tal manera que es un tema complejo pero que está identificado como una buena práctica y cuya planificación es clave”, señaló en el seminario, Claus Bunger, vicepresidente de gestión de proyectos de Anglo American y representante del Consejo Minero. Respecto del mismo tema, Cristián Brinck tiene una visión un poco más mesurada. “Creo que hay un grado conveniente de evitar que una persona desarrolle más de un trabajo. Usted no puede improvisar, tener un soldador desocupado y ponerlo a enfierrar. Eso a mi juicio sería torpe. Pero se cae en exceso: el chofer de una camioneta, al que se le pincha un neumático, no lo puede cambiar. Entonces todo debe tener un punto de equilibrio y creo que la polifuncionalidad en ese sentido es categórica”, señala.
La penúltima de las buenas prácticas es el uso eficiente del personal especializado, en el sentido que muchas de las tareas de aprovisionamiento de materiales están siendo ejercidas por trabajadores calificados, los cuales gastarían en promedio un 8% de la jornada en este tipo de tareas. Es decir, se estima que en una jornada de 12 horas se desaprovecha una por dicho concepto. Por ese motivo, se recomienda que Bodega asuma un rol de despachador o centro de distribución con planificación diaria y anticipada, se cuente con cuadrillas específicas de abastecimiento y distribución de materiales a los frentes de trabajo y con procedimientos conocidos y estandarizados por todo el personal para los procesos de aprovisionamiento.
Finalmente, la última de estas buenas prácticas, apunta a la mejora del entrenamiento y capacitación del personal propio, ya que previo a realizar cualquier programa masivo de capacitación, se deberían enfocar los esfuerzos en determinar cuáles son los procesos críticos o masivos en recursos que requieran de una intervención. “En la actualidad no existe un consenso claro acerca de los parámetros de productividad a monitorear siendo distintos para cada empresa, sumando a estos los exigidos por las empresas mandantes”, comentó León en su presentación. Por esto, es recomendable al momento de fijar un programa de capacitación, considerar el volumen de trabajo, la masa laboral, la especialidad crítica y el desglose de gastos de recursos según esta.
Palabra de expertos
En el marco de esta tercera versión del Seminario de Productividad en la Construcción de Grandes Proyectos Mineros, los expositores coincidieron en el complejo escenario que enfrenta la industria y en cómo este tipo de iniciativas para mejorar la productividad resultaban altamente positivas. “(Esta situación) es una oportunidad para todos los mandantes y para los contratistas, ya que da más tiempo para prepararnos, para formar cuadros de personas con competencias y para adquirir los sistemas y los métodos que nosotros quizás no tenemos”, señaló Gerhard Von Borries, de Codelco.
La oportunidad también es vislumbrada por otros actores, como es el caso de la Ingeniería, aspecto importante para mejorar el diseño desde el punto de vista de la constructibilidad. “La ingeniería busca la eficiencia en el diseño que permita operar con lo mínimo, trabajando conjuntamente con clientes, para saber qué quieren comprar. Además es importante tener esas conversaciones, para saber qué quieren en el plan y que la oficina de ingeniería tenga siempre en mente la conciencia de costos”, explicó Paige Wilson de Bechtel, agregando que hay oficinas que hacen diseños pero no piensan en el impacto de los costos, por lo que es un espacio para mejorar, optimizando cantidades a instalar, haciendo el foco en la constructibilidad y aplicando nuevas tecnologías y diseños modulares.
Los proveedores también toman parte en estas mejoras y así lo comentó Roberto Lecaros, director sponsor del Comité de Productividad y Costos de la Asociación de Proveedores Industriales de la Minería, APRIMIN. “Lo que estamos haciendo al formar este comité es trabajar en conjunto con nuestros clientes mineros en proyectos que ayuden a mejorar los índices de productividad, formando equipos de trabajo, ayudando que los tiempos trabajados dentro de la faena sean cada vez mayores y cada vez más efectivos”, señaló.
A modo de ejemplo, Claus Bunger, vicepresidente de gestión de proyectos de Anglo American y representante del Consejo Minero, compartió en el seminario la aplicación de algunas de las buenas prácticas en un proyecto piloto en la operación Los Bronces, particularmente en Las Tórtolas, como parte de la construcción y crecimiento de un muro del tranque de relave dirigido a cerrar un bajo topográfico ubicado al este de la cubeta de relaves que incluye el desarrollo de un subproyecto denominado “Sistema de control de filtraciones”. “Queremos emplear este proyecto piloto, con el objetivo de determinar el potencial impacto de la aplicación de este conjunto de buenas prácticas intentando radicar el efecto de cada una de ellas, como asimismo identificar los factores críticos de éxito para la aplicación generalizada de las prácticas en todos nuestros proyectos en construcción de Anglo American. Nos alineamos efectivamente a esta estrategia de los cuatro drivers asociados a una mesa de productividad entre mandante, contratista e ingeniería y también al desafío de modificar los tiempos en la jornada laboral, para poder efectivamente aumentar los porcentajes de trabajos con tiempo efectivo y disminuir los porcentajes del trabajo no contribuyente”, comentó Bunger, agregando que el aporte del estudio de las BPG es la cuantificación de los diversos factores que afectan la productividad en la construcción minera y con ello la posibilidad de poder abordarlo con planes de gestión priorizados y bien definidos.
Así, las mejoras que se puedan obtener en la productividad en la construcción de los diversos proyectos mineros serán fundamentales para hacer frente al complicado escenario que vive el sector y que según las proyecciones se extendería también al 2016. Como se mencionó durante el seminario, mejorar la productividad es una obligación y un desafío significativo de todos los actores involucrados que deben apuntar a realizar ejecuciones integradas para así maximizar beneficios de productividad, planificar la construcción en etapas tempranas del proyecto y construir mirando continuamente mejoras en prácticas constructivas. La tarea no parece sencilla, pero con iniciativas conjuntas como las buenas prácticas se puede lograr una mejor productividad.
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