Los líderes de infraestructura necesitan nuevas capacidades para avanzar hacia cero emisiones netas

A medida que el sector de la infraestructura aumenta su enfoque en la sostenibilidad, los líderes deben adquirir y perfeccionar capacidades para gestionar nuevas complejidades en la entrega de proyectos a tiempo y dentro del presupuesto.

Fuente: McKinsey & Company

En la edición de octubre de 2018 de Voices , escribimos sobre el papel del cambio cultural¹ en la reducción de cuellos de botella, el aumento de la innovación y la superación de las ineficiencias generalizadas que acosan a tantos proyectos de infraestructura a gran escala. A medida que avanzamos en esta década de acción sobre el cambio climático, las organizaciones involucradas en infraestructura, ya sean formuladores de políticas, planificadores, financieros, desarrolladores u operadores, deben considerar cómo cambiarán las demandas y capacidades de liderazgo.

En el pasado, los líderes de infraestructura, muchos de los cuales tienen antecedentes técnicos o de ingeniería, no siempre han sido conocidos por sus habilidades blandas, o no tenían que emplearlas. Sin embargo, en esta era de emisiones netas cero, a medida que el sector adopta tecnologías novedosas y se adapta a nuevas formas de trabajo, muchos líderes se verán obligados a salir de su marco de referencia tradicional y deberán desarrollar nuevas capacidades, incluidas habilidades interpersonales, para fomentar personas a cambiar sus comportamientos y mentalidades.

En este artículo, exploramos los atributos y capacidades de liderazgo que creemos que las empresas de infraestructura necesitarán a medida que avanzan en la curva de madurez de la sostenibilidad, así como los cambios culturales que los líderes deberán impulsar en sus organizaciones.

Esperamos que muchos de estos temas se discutan en la Cumbre de la Iniciativa de Infraestructura Global 2022 en Tokio como parte del pilar de contenido “Desarrollo de liderazgo y fuerza laboral”.

Un nuevo imperativo para los líderes de infraestructura

A medida que las consideraciones de sostenibilidad pasan a primer plano, la creciente complejidad de los proyectos significará interacciones más frecuentes con los socios de arriba y abajo de la cadena de valor. Para ser efectivos en un mundo más interdependiente, los empleados de todos los niveles deberán poder recurrir a una variedad de habilidades blandas, incluida la capacidad de influir en aquellos que están fuera de su esfera de control. Los ejecutivos más senior deberán transmitir de manera efectiva el propósito, enfocarse en los resultados y aprender a facilitar la colaboración y ejercer influencia entre una asociación de diferentes entidades a nivel organizacional.

El propósito atrae a las personas y al capital

Dada la importancia social y la huella ambiental de la mayoría de los proyectos de infraestructura, existe una expectativa creciente entre los empleados, inversores y otras partes interesadas de que los proyectos se diseñarán de manera sostenible y se implementarán de manera que creen valor a largo plazo.

Los líderes de hoy primero deben creer genuinamente en alcanzar el propósito social de sus organizaciones; luego deben convencer a las partes interesadas de que creen en esta misión compartida. Y es más probable que lo logren si las propias recompensas de los líderes están vinculadas a la satisfacción y el compromiso de los empleados, así como a los objetivos ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG).

La competencia por el talento es más feroz que nunca, especialmente en sectores difíciles de reducir, como la infraestructura, que no han sido destinos naturales para el talento orientado a la sustentabilidad. Para atraer y retener al mejor talento, en particular el talento de TI que tanto se necesita fuera del sector, los líderes de infraestructura deben comunicar el propósito social detrás de las actividades de sus organizaciones con claridad y autenticidad.

Los líderes de la próxima generación deberán tener un fuerte sentido de propósito sobre su trabajo, articular el propósito de la organización de manera coherente y convincente, y ver la sostenibilidad y la estrategia como conceptos totalmente integrados.

Los líderes deben centrarse en los resultados

El liderazgo con propósito es necesario pero no suficiente. Los líderes, y las personas que contratan, deben tener un enfoque nítido en los resultados.

Los líderes exitosos siempre se medirán por los resultados. Por muy fuerte que sea su sentido de propósito, es su autoridad de liderazgo la que probablemente determinará qué tan exitosos son en la gestión de riesgos y la obtención de resultados sin comprometer la seguridad.

Habrá, por supuesto, compensaciones. Completar proyectos de alta calidad a tiempo y dentro del presupuesto de una manera que cumpla con los objetivos de reducción de emisiones será un desafío único para los líderes de infraestructura. Enfrentarán decisiones difíciles, particularmente cuando se enfrenten a la inflación y una base de costos creciente.

Como consecuencia, los líderes tendrán que trabajar con las partes interesadas a lo largo de la cadena de valor para modificar o reemplazar las métricas económicas tradicionales con las que se evalúa el éxito de los proyectos de infraestructura. Esto pondrá a prueba no solo sus habilidades estratégicas sino también sus poderes de persuasión.

Colaborar e influir en el camino hacia las emisiones netas cero

Para reducir las emisiones, los líderes de infraestructura deben adoptar la creatividad y la colaboración, las cuales quedan fuera del marco de referencia normal para muchos. Sin embargo, los cambios duraderos se producirán a gran escala solo si los líderes de la industria forman alianzas intersectoriales e interdisciplinarias.

Pocos de los líderes de hoy construyeron sus carreras en la colaboración de la industria, alianzas o asociaciones intersectoriales. Sin embargo, es precisamente esta mentalidad de pensamiento sistémico la que generará un impacto duradero a medida que trabajamos para lograr emisiones netas cero. Esta es una razón más para que los líderes consideren ejecutivos sin experiencia en infraestructura tradicional y contraten pensadores laterales que se extiendan fuera de sus silos, desafíen las suposiciones y aborden los problemas desde diferentes ángulos.

También esperamos que los líderes de infraestructura necesiten usar su influencia para abogar por cambios en la legislación para acelerar la innovación y la inversión en descarbonización y tecnología verde. Los esfuerzos voluntarios claramente no son suficientes para mover el dial. Como nos dijo recientemente un CEO, “La tecnología se está moviendo más rápido de lo esperado. Tenemos la tecnología y el capital; ahora necesitamos las políticas para que esta transición suceda”.

Lo que necesitan los líderes de infraestructura de próxima generación

Examinamos los estilos culturales dominantes y las capacidades de liderazgo que caracterizan a cada uno de los cuatro dominios de infraestructura en la actualidad (Anexo 1). Luego llevamos a cabo un análisis de brechas para identificar las características clave para los líderes de la próxima generación que pueden garantizar una ventaja competitiva para sus organizaciones en su esfuerzo por alcanzar los imperativos de cero emisiones netas.

En las siguientes secciones, ofrecemos orientación para los responsables de la formulación y planificación de políticas, los líderes financieros, los desarrolladores y los operadores para ayudarlos a ubicar sus roles específicos dentro del ecosistema de la industria. Identificamos cambios en la cultura y las capacidades que deberán reflejarse en los equipos de liderazgo del futuro.

Responsables de la formulación de políticas y planificadores

De todos los participantes en proyectos de infraestructura, son los gobiernos, los encargados de formular políticas y los planificadores quienes están mejor ubicados para crear las condiciones para la creación de valor sostenible a largo plazo. En las sociedades democráticas, presentar el caso de inversión a un electorado requerirá un liderazgo impulsado por un propósito, la voluntad de aprender de los errores y la capacidad de colaborar e influir en las partes interesadas en todo el ecosistema de infraestructura (Gráfico 2).

Líderes financieros

Para los financistas de proyectos de infraestructura a largo plazo, un enfoque cada vez mayor en ESG, y la consiguiente necesidad de considerar factores no financieros en las decisiones de inversión, sugiere la necesidad de una cultura de propósito más sólida (Gráfico 3). Los gestores de fondos siempre estarán orientados a la rentabilidad. Una nueva generación de financieros se está volviendo cada vez más exigente con las emisiones, la diversidad y el impacto social; a pesar de tener retornos garantizados durante el período de la inversión, buscarán influir en resultados sostenibles en los procesos de desarrollo y construcción. También buscarán oportunidades para invertir en empresas que obtendrán una ventaja competitiva a largo plazo como resultado de su enfoque de ESG.

Desarrolladores

Las organizaciones de ingeniería, adquisiciones y construcción se encuentran en el corazón del ecosistema de infraestructura. Su éxito dependerá de la capacidad para crear alianzas efectivas y lograr objetivos compartidos con los planificadores gubernamentales y los propietarios de activos. Sus culturas deberán promover la interdependencia, el aprendizaje y la flexibilidad a medida que las fuerzas laborales adopten nuevas tecnologías bajas en carbono y prácticas sostenibles (Anexo 4). Los líderes deberán efectuar este cambio colaborando en toda la cadena de valor y centrándose en desarrollar el talento adecuado mientras controlan estrictamente los costos y la seguridad.

Operadores

Una cultura de seguridad y la gestión prudente del riesgo han sido fundamentales para las organizaciones que gestionan y operan proyectos de infraestructura. Sin embargo, a medida que los proyectos se vuelven más complejos y surgen nuevas tecnologías centradas en la sostenibilidad, debe haber un mayor énfasis en el aprendizaje (Gráfico 5). Y a medida que las empresas conjuntas se vuelvan más complejas, los líderes deberán demostrar su voluntad de colaborar con organizaciones de terceros e influir en ellas.

Aprendizaje e innovación son las nuevas consignas

Un hilo común para los líderes de infraestructura de todas las tendencias es que el aprendizaje deberá ser una alta prioridad para sus organizaciones, así como para ellos mismos. Como ha sucedido en muchas otras industrias, en infraestructura la marea de liderazgo se está volviendo hacia la colaboración y se está alejando de la autoridad. De hecho, la erosión constante de las actitudes de mando y control, y de lo que una revisión reciente de la Institución de Ingenieros Civiles llama el estilo tradicional de liderazgo “heroico”² —ha sido una consecuencia natural de que las fuerzas laborales se vuelvan más diversas, inclusivas y orientadas a un propósito. También es necesario para la innovación, que suele ir de la mano con una toma de decisiones más descentralizada.

A medida que surgen nuevas tecnologías, especialmente aquellas que allanan el camino hacia las emisiones netas cero, las organizaciones de infraestructura deben fomentar una mentalidad de crecimiento y un mayor enfoque en el aprendizaje al tiempo que capacitan a las personas para que tomen decisiones dentro de sus esferas de influencia. Aquellos que tengan éxito estarán bien posicionados para avanzar rápidamente hacia los objetivos de cero emisiones netas y brindar resultados sostenibles para una amplia gama de partes interesadas.

Este artículo es parte de Voices on Infrastructure de Global Infrastructure Initiative .